降低转型的“不可控性”：联想智慧服务的解题密码

数字化如火如荼，但随着企业数字化进程的加快，一个“难言之隐”也显露出来：真正意义上达到数字化转型预期目标的“成功率”并不算高。在埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心推出的《2020中国企业数字转型指数研究》中，2020年我国数字化转型效果显著的企业才只有11%。

一边是企业纷纷把数字化转型当作未来发展规划中的标配，另一边是不尽如人意的成功率，一个问题不得不问：在大谈各种技术和产品的同时，究竟什么才是提升数字化转型成功率的关键所在，让企业或组织能够达到预期成果、“不花冤枉钱”？

答案，可能要从那些已经成功的实践中去找寻。

最近，《互联网周刊》、中国社会科学院信息化研究中心、eNet研究院、德本咨询联合发布了互联网经济论坛的最高荣誉“金i奖”，其中，与数字化转型直接相关的ICT服务类大奖“2021智慧服务领军企业奖”颁发给了从事政企数字化转型的联想智慧服务。

无独有偶，在《互联网周刊》评选的2021年度数字化转型推动企业100强中，联想名列前茅（排名第十五位），而联想智慧服务的“颐和园-智慧园区解决方案”同样在《互联网周刊》评选的2021企业服务、科技互联网案例TOP100中排名第十八位。

联想智慧服务正得到业界的普遍认可，而从整个数字化发展的行业角度，这里更关心的是，从联想身上，我们或可以窥见数字化转型如何提升成功率的密码。

“不可控性”——数字化转型低成功率的本质原因？

要分析为什么能够成功，要先来看看为什么会失败。

通常，数字化转型未达预期，其原因往往包括没有解决实际问题、在一些环节上掉了链子、上下认知不统一、人才缺失、项目预算“超支”甚至未考虑合规需求等等。

牵一发而动全身的数字化转型，说到底是一个“复杂系统”，牵扯技术、人员、流程、运营等多方面的因素，任何一个地方的出现纰漏都可能造成整体效果的不佳。

而如同数学、物理学上的“复杂系统”，运行出现预期的偏差归根结底都指向其过程的“不可控性”——从技术到方案到执行总是有一些不在预料之中的情况出现，影响了整个数字化转型的进程：

方案与企业做数字化转型的核心目标没有完全对齐，临落地了才发现有些地方显得很鸡肋，但已经改不了了；

做了一大半才发现有些重要的业务环节漏掉了，传统流程环节和数字化环节对不上；

信心满满落地执行才发现很多员工甚至领导层意愿不强，打了折扣；

还有，最基本的ICT技术支撑在运行时才发现很多薄弱项，硬件强、软件不行，软件好但硬件支撑不够，等等。

没有谁可以做到在推进数字化转型过程中不出现令人措手不及的意外状况，因为谁也不是全知全能，但起码，这种不可控情况的出现频率一定是与数字化转型成功率成反比的。

所以，数字化转型要提升成功率，最底层的任务之一，一定是要避免任何可能出现的“不可控”状况，尽可能让数字化不偏离预设的航道、完成既定目标。而这，恰恰是对从事数字化转型服务的企业的最大考验。

提升“胜算”，数字化转型的“可控性”已有答案？

联想智慧服务之所以能够得到业界的普遍认可，原因可能有很多，但从提升数字化转型成功率的角度看，是其能够最大限度地降低转型过程的“不可控性”。

具体而言，这种能力的实现离不开联想智慧服务在三个方面的做法，它们也能帮助我们更好地理解政企数字化转型“不可控性”的产生原因，以及借鉴如何才能实现更高的“可控性”。

1、“过河先趟水”——经过大规模实践检验

为什么偏偏在数字化转型过程中总是会有那么多“意外状况”，首要原因，是高度定制化的业务本身往往也意味着缺乏大规模实践的检验，没有经历过现实场景的迭代，总会有很多因素没有被考虑到，在实际方案和落地过程中“出岔子”。

这也是很多大型政企组织在选择合作方时首先考虑的因素：到底有没有做过、有没有经验可以做好？

而尴尬之处在于，目前所谓从事数字化转型服务的互联网、科技企业，很多都有点像“空手套白狼”，缺乏特定行业和场景的实践经验，光有技术没有对业务的理解，做起数字化转型来连自己都是“摸着石头过河”，客户某种程度上更像是一个实验品。

但是，在联想智慧服务这里，情况变得不太一样了。

2021年的联想集团创新科技大会上，“擎天”被明确为其新IT架构的内核，而这个内核也成为联想智慧服务推动政企数字化转型的重要依托，它最大的特点，是以引擎的方式实现了联想自身能力的“内生外化”，也即将联想多年来在业务转型过程中积累的IT创新和IT实践沉淀转化成为数字化转型的能力，在内部落地应用、推广并不断迭代，在成熟后以产品化的方式在客户处应用落地与迭代。

本质上，“擎天”让联想以“数字化管理运营行业标杆”身份，把自己当作了客户数字化转型的最大实践检验场、成功案例，联想自己趟过的水、遇见过的任何问题在客户那里不会再来一遍，数字化转型的不可控性也就大大降低。

于此同时，随着联想合作的灯塔客户越来越多，在“好的开头”以及不断涌现的合作成果基础上，迭代还在继续，数字化转型的“可控性”也将变得越来越强。

2、“全频道对齐”——系统化布局避免遗漏

考虑到这个没有考虑到那个，总有漏掉的，而一不小心漏掉的地方就变成数字化转型最大的掣肘，像木桶短板一样影响着整个木桶的盛水量。在数字化转型过程中，“复杂系统”意味着众多要素在一开始就要被考虑进来，一个尽可能全的“路线图”要在一开始被设计好，否则不知道从什么地方冒出来的问题会让整个数字化转型的过程措手不及。

这就需要在多个维度上完成数字化转型的“全频道对齐”，用尽可能系统化的动作来避免任何遗漏。

从联想智慧服务的案例来看，这至少表现在三个方面：

一是技术要素的对齐。基于联想自身的实践以新IT的创新探索，联想智慧服务提供的是一套“端—边—云—网—智”的技术架构，区别了很多数字化转型服务商只能提供云、端等某方面技术能力，只要是数字化转型有需要，这个体系都已经储备了能力在等待；

二是服务要素的对齐。政企组织在寻求数字化转型合作时，越来越倾向于一揽子式的解决方案，什么环节都“包圆了”，避免那个环节的认知不足而误事。可以看到，联想智慧服务依托于“擎天”的技术积累，提供的是从评估、规划、设计，到交付、运维、服务质量提升的IT服务全生命周期服务，只要是数字化转型可能涉及到的，都纳入了进来；

三是业务要素的对齐。政企数字化转型的涉及面往往十分广泛，需要全盘考虑，不能临了才想起还缺这个、少那个。

以联想与颐和园的合作为例，双方合作搭建智慧云平台，而整体工程将包括智慧旅游、智慧管理和智慧园区三期。其中，智慧服务以游客服务中心为核心，为逐年递增的游客提供更优质的文化服务和数字体验，这里考虑了“游客”这个核心要素；智慧管理以提升景区管理效率和能力为目标，提供园区管理优化智能工具，这里考虑了“景区管理”这个核心要素；而智慧园区则以实现文化创新与文物保护、推动中国传统文化的全人类共享为目标，这里考虑了“产业”这个核心要素。

由此可见，联想智慧服务做到的是“一个都不能少”，把数字化转型涉及到的技术元素、服务环节、业务利益各方全面兼顾，层层细化触达每个末梢，让每个触点都能做到可控。

以与颐和园合作为例，如果观众来到这里的体验有纰漏，在某些环节不够方便、体验不佳，那么对颐和园这样的景区来说，数字化转型的意义可能就大为受限。也由此，联想与颐和园打造的“云端惠民”新样本，就在让每一位来到颐和园的观众能够享受到更高速的网络服务和高清视频内容，获得更优质的文化服务和数字体验。

3、“降低落地风阻”——契合企业业务实际

即便有实践的检验、有最全面的布局，如果数字化转型不能很好地贴合企业业务的实际，也容易出现执行时各种不到位的问题，“明明好好的，怎么到这里就搞不下去、到那里就不动了，有些功能好像根本就没用”。

不贴合实际很容易导致各种磕磕绊绊的出现，让一个表面上看起来美好的数字化转型方案在执行时冒出各种料想不到的问题，举步维艰。要降低这方面的“不可控性”，就需要让数字化转型尽可能贴近企业业务实际，否则再优质的技术和服务，都成了无用处的炫技。